HET MARKTAANDEEL VAN
Organisaties hebben nog veel ruimte om de inkoop verder uit te besteden van non-product related spend (NPR-spend of indirecte inkoop – van onderhoud en energie tot schoonmaak en uitzendkrachten). Het marktaandeel van Procurement Outsourcing van NPR-spend is momenteel ongeveer twintig procent. De komende decennia verwachten de onderzoekers hier een exponentiele groei in. De belangrijkste oorzaak hiervoor is dat Procurement Outsourcing organisaties de kans biedt om hun focus nog meer op hun kernactiviteiten te leggen. Hier is behoefte aan, zeker met de huidige krapte op de arbeidsmarkt. Volgens het onderzoek heeft Procurement Outsourcing dan ook een groeiverwachting tot vijftig procent marktaandeel in 2030.
EEN KORTE GESCHIEDENISLES: FACILITY MANAGEMENT OUTSOURCING
In de jaren zestig van de vorige eeuw begonnen organisaties met de inzet van externe capaciteit voor Facility Management die werkte onder eigen toezicht. Kort daarna gingen organisaties facilitaire diensten geheel uitbesteden aan gespecialiseerde dienstverleners, zoals voor schoonmaak, catering en onderhoud. In de ontwikkeling van die outsourcing zijn de drie fase van het Innovatie- en Adoptiemodel van Rogers terug te zien. Na de “Pioniers”-fase volgde een professionaliseringsslag bij “Early Adopters”. Vervolgens brak Integrated Facility Management definitief door als outsourcingsoplossing (“Groei”). Belangrijkste succesfactoren waren hierbij: dat deelnemende organisaties concrete doelstellingen hadden, er wederzijds vertrouwen en een klik was tussen betrokken partijen en dat veranderingen geregisseerd verliepen (Twynstra Gudde, 2010). Is het te verwachten dat Procurement Outsourcing van NPR-spend vergelijkbare fasen doorloopt?
DE MENING VAN EARLY ADOPTORS
Recentelijk toetste Procumulator de ervaringen en groeiverwachting bij drie organisaties in de retailsector, in interviews met Corine Duchenne (Managing Director van Praxis), Robert Herbermann (COO van Nelson) en Marvin Kohen (Retail Director van Kamera Express). In deze sector maakt momenteel vijftien procent van de organisaties gebruik van Procurement Outsourcing van NPR-spend. Daarmee vallen deze drie geïnterviewden onder de ‘Early Adopters’. In de gesprekken kwamen vier thema’s aan de orde: drijfveren en toetredingsdrempels, succesfactoren, risico’s en toekomstperspectief.
1. Drijfveren en toetredingsdrempels
De belangrijkste redenen van de geïnterviewden om met Procurement Outsourcing van NPR-spend te beginnen, waren mogelijke synergie- en schaalvoordelen en contacten met andere organisaties. De klantenportefeuille van de externe inkooppartij staat aan de basis van deze mogelijkheden.
Herbermann (Nelson): ‘De mogelijkheden tot inkopen met de schaalvoordelen van een externe inkooppartij met hun expertise en ervaring was de drijfveer voor Nelson voor het gebruik van Procurement Outsourcing.’
Door met een externe inkooppartij samen te werken, komen de organisaties ook meer in contact met collega bedrijven waar zij anders niet zo snel mee in aanraking zouden komen. Doordat elke organisatie haar eigen visie heeft op werkwijzen, processen en aanpak leren zij van elkaar. ‘De overlap met andere retailers geeft je de mogelijkheid om van en met elkaar te leren’, aldus Duchenne (Praxis). De externe inkooppartij faciliteert deze momenten met meetings, kennissessies of andere bijeenkomsten.
Er zijn echter ook toetredingsdrempels. Eén daarvan is volgens de geïnterviewden (net als bij Integrated Facility Management) het vertrouwen dat de uitbestedende organisatie moet hebben in de externe partij. De controle over de het inkooptraject ligt immers bij de externe inkooppartij. Dat betekent overigens niet dat die zelfstandig beslissingsbevoegd is. De deelnemers beslissen uiteindelijk altijd zelf in het inkooptraject.
Tijdens de samenwerking groeit het vertrouwen dat alle partijen in elkaar hebben. Het vertrouwen groeit per organisatie in een ander tempo en is afhankelijk van de resultaten. Herbermann (Nelson): ‘Door onze platte organisatie en de goede eerste resultaten was het mogelijk om snel intern draagvlak te creëren en de samenwerking uit te breiden.’
2. Succesfactoren
De verwachte groei van Procurement Outsourcing is mede gebaseerd op de behoefte bij organisaties aan meer focus op de kernactiviteiten. De succesfactoren die de geïnterviewden noemen, dragen hier alle drie (in willekeurige volgorde) aan bij.
A. Expertise en ervaring:
De geïnterviewden zien expertise en ervaring van de externe inkooppartij als een belangrijke succesfactor. Een externe inkooppartij voor NPR-spend maakt gebruik van materiedeskundige inkopers met (operationele) ervaring in de diverse inkoopmarkten, de leveranciers daarbinnen en bijbehorende marktdynamiek. Daarmee realiseren zij (waar mogelijk) snelle besparingen én goede langetermijn-deals met state of the art contracten. Als materiedeskundige inkopers kijken zij verder dan alleen naar het product en/of dienst. Zij zien ook de impact van bijvoorbeeld vernieuwde specificaties en innovaties voor de keten. Zo kan er bijvoorbeeld minder capaciteit in een DC ingezet worden wanneer er gebruik gemaakt wordt van Autolock dozen in plaats van Amerikaanse vouwdozen.
Herbermann (Nelson): ‘Het toevoegen van kennis en expertise om tot een goede lange termijn deal te komen en niet per se een snelle besparing is één van de succesfactoren.’
B. Capaciteit:
Ook op de arbeidsmarkt voor inkopers is de schaarste groot. Het is voor organisaties lastig om goede inkopers te vinden. Hierdoor lopen inkooptrajecten vertraging op of worden ze in het geheel niet uitgevoerd. Met het uitbesteden van NPR-inkoop beleggen organisaties werkzaamheden extern, zodat zij intern tijd vrij maken. Kohen (Kamera Express): ‘De inzet van een externe inkooppartij geeft ons de capaciteit om tijdrovende NPR-trajecten toch uit te laten voeren.’
Ook heeft de externe partij de capaciteit om tijdrovende NPR-inkooptrajecten uit te voeren in plaats van alleen verlengingen aan te gaan. Het is immers hun kernactiviteit. Dit is vaak lastiger voor een retailorganisatie.
C. Flexibiliteit:
De derde succesfactor is flexibiliteit: organisaties bepalen zelf of zij meedoen aan de individuele inkooptrajecten van de externe inkooppartij. Zo stelt Duchenne: ‘De flexibiliteit en het niet moeten meedoen aan inkooptrajecten geldt voor Praxis als succesfactoren van Procurement Outsourcing’. Hun besluit baseren zij onder meer op hun beschikbare interne capaciteit.
3. Risico’s: kennisverlies en klantenportefeuille
Bij Procurement Outsourcing horen ook risico’s waar organisaties volgens de geïnterviewden terdege rekening mee moeten houden. Ten eerste kan binnen de deelnemende organisatie kennis verloren gaan als zij NPR-inkoop bij een externe inkooppartij belegt. Voor Duchenne was dit reden om de functie van interne NPR-inkoper te behouden: ‘Een overkoepelende interne NPR-inkoper die nauw samenwerkt met het Procurement Outsourcing bureau is aangesteld zodat de kennis ook geborgd wordt binnen Praxis.’
Wanneer een externe inkooppartij NPR-inkoop verzorgt, doet zij dat voor de eigen klantenportefeuille. Dit brengt volgens de geïnterviewden risico’s met zich mee, zoals: ‘Het niet tijdig diversifiëren van een klantenportefeuille en het wegvallen van volume met als consequentie de vermindering van kracht in de markt’ (Kohen).
Daarnaast mag een groot en diverse klantenportefeuille nooit ten koste gaan van de tijd die de externe inkooppartij heeft voor een specifieke deelnemer. Ook moet de externe inkooppartij te allen tijde borgen dat zij de beste deal voor de organisaties binnenhaalt. Dit kan zij alleen borgen door voor elke inkooptraject een goede inventarisatie uit te voeren van de wensen en behoeften van alle stakeholders. De klantenportefeuille is dus zowel een drijfveer als een risico voor Procurement Outsourcing. Door actieve deelname aan de trajecten dragen organisaties zelf bij aan de beheersing van dit risico.
Herbermann (Nelson): ‘Beide partijen moeten scherp blijven. Contracten met leverancier moeten niet zomaar verlengd worden en veranderingen in wensen, behoeften en ontwikkelingen moeten blijven geïnventariseerd worden.’
4. Een positief toekomstperspectief voor
Procurement Outsourcing
De geïnterviewden zijn allemaal positief over het toekomstperspectief van Procurement Outsourcing. Duchenne: ‘Zolang de baten blijven opwegen tegen de kosten lijkt er voor mij geen reden om niet aan Procurement Outsourcing te doen.’ En: ‘Nelson zal het inzetten van Procurement Outsourcing aanbevelen bij andere organisaties en heeft dit reeds gedaan’ (Herbermann).
Met dit positieve toekomstperspectief voor Procurement Outsourcing, zien zij mogelijkheden voor de externe inkooppartij om processen verder te automatiseren en optimaliseren. Verder kunnen externe inkooppartijen innoveren door hun dienstverlening uit te breiden en bijvoorbeeld contractmanagement-tools aan te bieden. Of zo’n tool voor een deelnemer relevant is, hangt echter af van de contractmanagement-volwassenheid van de organisatie.
De geïnterviewden zien voor Procurement Outsourcing vooralsnog geen rol in de inkoop van de kernactiviteiten. Zowel Duchenne, Herbermann als Kohen geven aan hun de inkoop voor hun core business nooit te beleggen bij een externe partij. Aldus Kohen: ‘In de kern moet Procurement Outsourcing altijd blijven gaan over de ontzorging bij NPR-inkoop.’
Uiteindelijk staat of valt het toekomstperspectief van Procurement Outsourcing volgens de geïnterviewden met de relatie tussen de externe inkooppartij en de deelnemende organisaties. Beide partijen hebben er groot belang bij dat de externe inkooppartij de dienstverlening goed uitvoert. Kohen: ‘Beide partijen spelen een belangrijke rol in het manifesteren van een lang huwelijk.’
CONCLUSIE
Uit de interviews met Corine Duchenne, Robert Herbermann en Marvin Kohen blijkt dat zij zeer tevreden zijn met Procurement Outsourcing. De externe inkooppartij voegt kennis, capaciteit en flexibiliteit toe en zorgt ervoor dat de deelnemende organisaties zich meer kunnen focussen op de kernactiviteiten. De ontwikkeling van Procurement Outsourcing lijkt bovendien overeen te komen met de ontwikkeling van Integrated Facility Management in de vorige eeuw. Of de voorziene groeifase naar vijftig procent werkelijkheid wordt, hangt vooral af van het vertrouwen van de deelnemende organisaties in, de relatie met en de successen van de externe inkooppartij.